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华人之光金士顿如何建立卓越的管理机制

发布日期:2019-09-27 19:53   来源:未知   阅读:

  长期以来,美国西海岸的企业以善于创新著称,这里的创新指的不只是科技,还有不断挑战传统的管理机制。杜纪川和孙大卫两位华人所创办的——

  有趣的是,很长时间都有人看衰这家公司。比如《洛杉矶时报》一名记者,曾对金士顿的管理方式发出警告:“你们现在可以这样管,等做到2亿美元就不行了。”

  但是后来,金士顿做到了2亿美元,这位财经记者发现他们还这样管理,又改口警告:这种方式一定做不到10亿美元!

  直到金士顿每年营收突破65亿美元,记者只好感叹道,全世界都找不到像金士顿这样做生意的人。国家公务员五大优势专业岗位多录取几率大家长们收藏备

  此时金士顿连续20多年一直占据着全球内存模组厂的龙头宝座了,全球市场占率超过72%,并且它依然坚持原来的管理方式。

  首先,由于金士顿是一家由华人创办、地点在加州的企业。所以,表面上,无论对比西方企业中还是对比中国企业,它的经营管理理念都很特别。

  事实上,它既兼备了硅谷一些科技企业的良好特征,和东方管理哲学的一些优点;同时又抛弃了东西方文化中的诸多缺点。可以说是博采众长。

  比如,金士顿内部和硅谷一样强调扁平化,去KPI,工作弹性,却没有西方的企业过分强调的分权对抗,而是由儒家的和文化取代;金士顿推行儒家的“仁义礼智信,温良恭俭让”,但却没有许多东方国度的企业,根深蒂固的等级观念。

  总的来说,金士顿信奉长期主义,对外不是只顾眼前的利益,而是更看重要长期的合作;对内则深谙人性,相信“靠人管不如机制管”。

  1984年,杜纪川,孙大卫,靠销售服务器内存双双成为百万富翁。但是他们把钱交给了股票经纪人打理,自己则无忧无虑过着退休生活。1987年的一次股灾,让杜纪川和孙大卫两人倾尽了所有。

  两人非常不甘心,只好二次创业。在杜纪川的车库里,他们创立了一家叫做“金士顿”的科技公司。

  金士顿一开始就将发展瞄准个人计算机内存业务。随着个人电脑在欧美的普及,人们对内存配置的要求越来越高,金士顿面前的是一片蓝海,充满机遇。但是机遇不代表轻而易举。

  金士顿为了帮助不同的电脑产商组装内存模块,需要大量购入内存颗粒(DRAM)。那些美、日的半导体大厂对小企业不屑一顾,拒绝为其供货。正当两人进退维谷,刚刚杀进美国的“三星”向他们伸出援手,并把金士顿列为首选合作伙伴。

  经过一番合作打拼,金士顿终于在业界占据了领导地位,三星也成为DRAM一线大厂,这时日本一些DARM大厂纷纷上门寻求给金士顿供货的机会,但是金士顿不买账,理由是:三星给了我们忠诚,三星总是我们的第一选择。

  后来,由于三星已无法独立满足金士顿的需求,在征得三星同意之后,金士顿才开始转向其他企业采购内存颗粒。

  金士顿的“长期主义思想”来自儒家哲学,这在只懂得竞争、制衡的西方人看来,简直不可思议。

  比如,DRAM供应商投资巨大,通常是7x24小时满负荷生产才能快速摊薄成本。所以缺货的时候,产能是加不上去的。因为生产周期要3个月时间,产出后即使市场供过于求也得卖掉,这经常导致价格暴跌。

  其它客户都是在市场低迷时使劲压价,而金士顿在那时总是给出比其它家高很多的买价,是为了让芯片厂少亏点。

  再比如,1997年东南亚金融风暴,一位泰国客户告诉杜纪川,他破产了,没法付款。杜纪川脑海中回想起自己当年破产的情形,决定继续给这位客户供货。

  他说:之前生意我赚了他2000万美元,就算这次被他倒账200万美元,我还是赚了1800美元。为什么不继续供货呢?”但是这位客户没有赖账,后来经营改善,很快把欠款全部还清了。

  金士顿对客户的经营理念体现了这个品牌的责任,所以金士顿提供内存“终身保修”服务,这不仅是对产品的自信,也是对客户的“长期主义”。

  其实理解了金士顿外部经营成功的逻辑,也就容易理解金士顿在内控方面为何也能如此卓越了。

  金士顿曾多次赢得“美国最佳雇主公司”荣誉。但是,杜纪川几乎从来不相信西方MBA那套人事原则,除了生产线和财务规划这两个领域,

  MBA那套严谨的绩效奖惩和管理理论几乎毫无用武之地。甚至可以说,金士顿是一家没有“管理”的公司。这让很多读了MBA出来的人感到很惊讶,这不是放羊吗?

  “人不管,机制管”。杜纪川的管理理念,源于对人性的深刻理解。金士顿总是先主动对员工好,给最宽松的环境,然后看你是不是求好,好,那就一家人,可以一直好下去。如果不好,也没有关系,也不去试图改变你,而是让你走人。

  在这样的机制在,留下来人的都是愿意成为长期主义者,和企业共同发展的人。对于愿意一起好的人,金士顿的慷慨一般企业难以想象。

  1995年,是金士顿一个重要的里程碑,年度销售额达到了10亿美元。公司为了纪念这一成绩,在《华尔街日报》等媒体刊登巨幅广告,致谢供货商和代理商,并列出了每位公司员工的姓名。

  在这之后不久,金士顿迎来了一个 “套现”机会,软银决定用14.5亿美元买下金士顿,两位创始人将公司出手之际,却做出一个轰动业界的决定:

  他们将从所得中拿出1亿美元用于犒赏所有员工。以当时的购买力计算,每一位员工所得到的奖励可以买下一栋豪宅或者一辆法拉利跑车。

  当然,三年后,金士顿又回到了杜纪川和孙大卫手里,过程说起来也称得上是一段“佳话”。当时,软银孙正义原想请求将未偿付的3.3亿美元延期,但两人却说,3.3亿美元不要了。因为他们觉得金士顿不值那么多钱,没必要因为剩下的钱让对方痛苦。

  软银大受感动,后来资金周转出现困难,便让两人用4.5亿美元把金士顿给买了回去。

  深入研究人性西方国家信奉人性恶,用威逼利诱,分权制衡驾驭员工;东方儒家文化推崇性善论,但却用等级来判别善恶,结果就形成了上行下效的科层制度。但这都不是杜纪川所认同的人性观。

  杜纪川相信善的循环。正如戴老师所说,深入研究人性,不是为了对抗人性之恶,而是为了制恶机先,引恶向善。杜纪川所理解的人性,既不需要对立对抗,也不需要一级管一级,而是

  通过建立良性的利益循环机制,形成员工自组织、自管理、自激励、自约束,达成长期的良好合作。杜纪川说:“如果一个业务员很努力,结果业绩少做100万美元,我不会处罚他,因为我知道他尽力了,尽力以后就会越来越好;但是如果有员工漫不经心,导致公司损失1000美元,我会把他开除,我们不是以金额来衡量员工的贡献,而是以尽力与否。”

  当然,不以业绩衡量贡献,不代表能力不重要,而是强调员工的自管理。但是能力不够便无法自管理,因此,

  金士顿还建立了赋能体系帮助员工提升。生产线的作业员大部分只有高中学历,如果员工去念夜大,公司会帮他付费,因为大学是必须的;如果念硕士,必须和公司工作有关才补助,因为硕士不是必须。当然,如果是念博士,公司完全不补助,因为这些人可能是想换工作。

  结果证明,这套机制非常有效,金士顿离职率极低,创业最初的三名老员工现在还在金士顿。

  从金士顿公开的经营数字来估算,员工平均产值是恐怖的200万美元,人效比大概是华为或阿里巴巴的4倍。金士顿自始至终是一家私企,它拒绝上市,因此它完全可以按照创始人的理念来管理经营,它的很多管理方式是独一无二的。段奕宏王瑾低调完婚 好友吴京曝结婚家居照

  这和中国本土很多优秀的民营企业很相似(比如不上市的华为、老干妈,以及上市前的申通快递)。但是金士顿的这种理念未必适合所有行业或企业,民营企业要想达到金士顿的经营模式和管理机制,最重要的是找到一套方法论,根据企业实际,基于企业传统,建立一套让员工自己为自己干的机制。

  早在2000年,戴天宇老师就开创出了一套聚焦企业盈利,以一线生产力单元自管理为核心的自运行机制。这套机制帮助申通快递达到了超高的人效,实现了从100万到100亿的商业传奇,并催生了“四通一达”大批上市公司,造就了浙江桐庐“中国快递之乡”的奇观。今天,全球性企业,谷歌、奈飞、华为、阿里、腾讯都是自运行机制的忠实践行者,国内标杆企业良品铺子、金吉列留学、西贝餐饮、金正大、蒙娜丽莎等企业都用这套机制实现了新一轮增长,自运行机制经过上千家企业落地检验,